黑龙江省建工集团全面深化改革
推动高质量发展行动方案（2020－2022 年）
建工集团作为建投集团四大工程建设板块之一，拥有房屋建筑工程施工总承包特级资质、建筑工程设计甲级资质、房地产开发资质、国际工程承包资格以及市政公用、公路、机电安装、钢结构工程等多项施工总承包和专业承包资质，是具备项目前期策划、勘察设计、施工采购、技术研发等综合配套能力的大型现代建设企业集团。集团先后荣获建国 70 周年工程建设行业功勋企业、全国用户满意企业、工程建设质量管理先进企业、科技创新优秀企业等荣誉称号，承建项目九获鲁班奖、十二次获得国家优质工程奖，主营业务收入和新签合同额双超百亿，连续 7 年被评为中国建筑业竞争力百强企业，具备了做强做优做大的基础和条件。但集团在生产经营、发展壮大过程中，仍存在一些问题，突出表现在 9 个方面：战略不优，导航不明；市场布局不科学，省内省外国外三个市场统筹不到位；项目结构不合理，缺少有知名度和重大社会影响的标志性工程；经营模式不优，规模与效益不匹配，涉诉涉访案件多，或有风险积聚；企业运营风险大，资产负债率高，低效资产亟需盘活；总部管控力弱，内控制度执行不到位，项目管控体系不健全不完善；创新驱动不足，技术研发能力较弱，核心竞争力不强；人才匮乏，梯队断层，缺少领军型创新型复合型人才；体制机制不优，内生动力不足，效率低下。鉴于以上问题，按照建投集团三年改革发展行动部署，为了更好地抢抓政治机遇、政策机遇、改革机遇和市场机遇，实现建工集团高质量发展，制定本方案。
一、总体要求
（一）指导思想
按照建投集团三年改革发展行动方案总体部署，深入贯彻落
实建投集团一届一次职代会精神，把握稳中求进工作总基调，紧扣改革发展转型升级主题，践行新发展理念，突出高质量发展，以创优争先为主线，实施“1533”发展战略，围绕稳增长、优模式、深改革、精管理、化风险、重科技、强团队等重点工作，抢抓机遇，扬长避短，坚持创新驱动，坚持精细化管理，坚持质量第一、效益优先，重塑发展基调，重构发展模式，重辟发展空间，重铸建工在建投集团权属企业中的排头兵地位，全面强化全省房建行业龙头企业的使命担当，努力打造行业内具有较大影响力的创新创效创誉型标杆企业。
（二）主要目标
未来三年，紧紧围绕建投集团“最有使命感、最有打赢能力”
总体要求，正视困难、苦干实干、务实笃行、努力奋斗，补短板、堵漏洞、强弱项，全面夯实高质量发展基础。
——主要经济指标大幅增长。2020 年至 2022 年，营业收入
分别实现 120 亿元、130 亿元和 150 亿元，利税总额分别实现 5.8亿元、6.95 亿元、8.6 亿元，利润总额分别实现 1.6 亿元、2.4 亿元和 3.4 亿元。营业利润率、成本费用占收比超过国内同行业企业平均水平。
——市场布局持续优化创新。聚焦主责主业，持续优化市场
布局，加大市场开发力度，持续做强做优做大。到 2022 年，新签合同额达到240 亿元，其中省内130 亿元，市场占比约 55%，省外100 亿元，占比约 40%，国外 10 亿元，占比约5%。——资产资本结构有效改善。加强财务风险防控，改善资本结构，加速低效资产盘活，加大“两金”清收力度。到 2022 年，资产负债率降到 75%，信用等级力争上升到 AA；低效资产盘活资金累计达到 25 亿元，清理清收“两金”陈欠累计达到 24 亿元，建工构件产权债权转让回款 2.5 亿元。
——影响力竞争力显著增强。建筑施工、市政施工业绩明显
增加，重大影响项目、标志性工程取得历史性突破；相关多元资质体系进一步丰富；科技创新引领力更强，领军型创新型复合型人才储备更加充裕。到 2022 年，获得鲁班奖至少 1 项、省部级优质工程奖至少 15 项、省级工程安全质量标准化样板工地观摩3 项；人才储备达到 350 人以上，企业人才专家突破 100 人。再获 2 个房建一级资质、1 个市政一级资质、2 个建筑设计甲级施工一级一体化资质。技术研发投入逐年增加，三年突破 1 亿元，年度增长不少于 5%，获得科技成果及奖项近百项。
——经营模式更加优化。坚定推行法人直管模式，牢牢把
握项目主导权。2020 年，集团总部省内项目全部直管，权属企
业法人直管项目达到 40%以上；到 2022 年，权属企业法人直管项目达到 70%以上。
——深化改革创新发展取得突破。通过引入战略投资者或
员工持股等方式，转换经营机制，加快混改步伐。以人为本、尊重差异、积极稳妥、统筹推进三项制度改革，体制机制进一步优化，企业内生动力进一步增强，建立起与市场经济和现代企业制度要求相适应的机制，改革红利充分释放。
二、主要工作任务
（一）突出战略引领，为实现高质量发展精准导航
1.围绕建投集团高质量发展三年改革攻坚任务，加速实施
“1533”发展战略。“1”就是锁定“一个目标”，即“品质建工”“百年建工”目标；“5”就是搭建“五个平台”，即施工主业平台、新兴相关多元平台、国际业务平台、投融资平台、科研创新平台；“3”就是实施“三个一体化”，即集团管控一体化、投资建设运营一体化、技术研发施工一体化；“3”就是促进“三个转变”，即由传统的施工总承包模式向工程总承包模式转变、由规模速度型向“规模+效益”型转变，由单一承建商向集成服务商和城市配套运营商转变。其中，“五个平台”是依托，“三个一体化”是手段，“三个－ 5 －转变”是方向，打造行业内具有较大影响力的创新创效创誉型标杆企业是企业定位，这是量变逐渐累积增进的过程；“品质建工”“百年建工”是战略目标和发展愿景，是新质在旧质上的根本性质扩张和飞跃。“品质建工”是集团高质量发展的必然要求和唯一路径，是龙江建工的塑企之魂；“百年建工”是在“抱一至永、远者无疆”核心企业文化的引领下，让岁月熔铸真金，让品牌沉淀价值，成就新时代“建工梦”，让“建工号”这艘巨轮在市场大潮中破浪远行。坚持战略引领，狠抓战略落地，聚焦主责主业，全面深化改革，突出质量第一、效益优先，实施精细化管理，全面防范和化解风险，强化科技创新引领，激发内生动力，加强党的领导，用三年时间，打造活力强、竞争力强和机制优、效率优、品牌优、效益优的“两强四优”企业，牢牢站稳排头兵位置。
（二）聚焦主责主业，为实现高质量发展科学布局
2.搭建主业平台，做强做大施工主业。强化传统施工保生存、
保规模、保发展的“压舱石”作用，与行业先进企业对标对表。
在省内，走高质量发展的效益路线，优化项目结构，巩固并
大幅提升市场占有率。到 2022 年，省内新签合同额达到 130 亿
元。（1）强化巩固省内市场龙头地位，紧抓省内“百大项目”“百
千万”工程和后疫情时代补短板重大机遇，主动跟进公共卫生、
应急救治、养老康养、保障性住房和新基建等项目。（2）强化精准开发，优质资源向优质项目倾斜，开拓大市场，寻求大业主，承揽大体量项目、有重大影响项目和标志性工程。（3）抓好市场营销，加强战略合作，创新营销手段，加大营销力度，增强服务意识，为业主提供宽领域大范围的“专业服务菜单”，把无形服务转换成有形市场。（4）在建项目要以干促揽，就地打滚，滚动发展，在有鱼的地方撒网，在有金的地方挖矿，努力形成有利于二次经营、多次经营的公共关系网络，对丢失市场责任人要视情况严厉追责。（5）杜绝承揽付款比例低、结付款周期长、资金占用量大和建设单位信誉不好的项目。
在省外，走“规模+效益”路线，清理整顿分支机构，科学布
局区域公司。到 2022 年，省外新签合同额达到 100 亿元。完善区域公司职能，组建区域经营团队，重点布局京津冀、长三角城市群、粤港澳大湾区、雄安新区、成渝协同区等国家热点地区，实施区域公司属地化经营，变游击战为阵地战，形成具有较强项目支撑的区域经济实体。
3.搭建新兴相关多元平台，打造新的利润增长极。走差异化
定位、专业化发展路线，丰富新兴相关多元企业资质体系，增强建工设计院、龙泰、龙政、龙华等专业化公司能力，加快业绩储备，培养规划、设计、运维、生态、环保等与主业关联的相关产业发展能力，逐步做优新兴相关多元业务，打造企业新的利润增长极，形成与主业价值链闭合、协同联动、互为支撑的产业生态系统。
4.积极拓展国际业务。在严防风险的前提下，带领权属企业
积极与境外企业、政府合作，加快“走出去”步伐，着眼援外项目，紧跟“一带一路”，采取借船出海、自主开发等方式，深入开拓俄罗斯、南非、南亚、东南亚等国家地区基础设施和建筑市场，做精国际业务，为企业开辟新的市场空间，逐步形成国内外一体化市场和价值链。到 2022 年，国外新签合同额突破 10 亿元。
5.谋划建设投融资平台。提升投建营全产业链竞争力，助推
企业转型升级。（1）将投融资业务由边缘状态、辅助手段向核心业务逐步提升，精准投资，有效融资。（2）谨慎选择投资方向和领域，防范投融资风险。（3）优选合作伙伴、投资城市和投资项目，追求有效益的营收和有现金流的利润。（4）发挥好小投入大产值、小股权大效益的杠杆作用，积极参与产业投资和新兴产业创业投资，实现改革乘数效应。（5）依托投融资平台，充分发挥施工建设在自主投资或合作投资项目中的优势，在优质 PPP、EPC+F、EPC+O 等项目中，不断进行投建营一体化尝试，实现投资创效、运营创效。（6）投融资平台带动企业从单一施工承包商向兼具集成服务商、城市配套运营商和基础设施投资商转型，以投资拉动传统施工产业链、价值链和供应链整合，推动资源资产化、资产资本化、资本证券化。（7）加强产融结合能力，备足备好金融资源，与银行等金融机构密切对接，优化使用金融产品，增加长期融资，减少短期融资，逐步以低利率融资产品替换原有高利率负债，有效降低融资成本，提高融资效率。（8）探索发行永续债，优化资本结构。（9）大力推进低效资产、无效资产的活化和进行股权交易等资本运营，获取高收益平抑历史问题和风险。到 2022 年，资产负债率降到 75%。
（三）打赢优化模式攻坚战，为实现高质量发展换挡提速
6.持续优化经营模式。优化项目经营机制，以市场促经营，
激发内生动力，增强闯市场和创市场能力。强力推行法人直管项目经营模式，打造总部经济。集团以上率下，总部省内项目全部实行法人直管；各权属企业负责人要落实好法人对直管项目的绝对管控权，在项目开工时排兵布阵，中途督促落实，加强管控，收尾密切关注；项目经理要履行管理职责，盯住现场，按期履约。以质量第一、效益优先为发展导向，以精细化管理为手段，提高全要素生产率，大力实施品质创效、品牌创效、科技创效、管理创效，逐步实现由规模速度型向“规模+效益”型转变。权属企业2020 年直管比例达到 40%，2022 年直管比例达到 70%。
（四）打赢深化改革攻坚战，为实现高质量发展激活动力
7.完善现代公司治理体系。健全法人治理结构，明确党组织
在法人治理结构中的法定地位，认真落实“三重一大”决策制度，修订完善党委会、董事会、经理层会议事规则，严格执行党委会研究企业重大事项前置程序，推进党委会、董事会、经理层各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构和公司治理机制。
8.坚决打赢三项制度改革攻坚战。精简两级机关机构、瘦身
健体，集团本部职能部门压缩至 14 个，权属企业压缩至 11 个以下。在用工制度改革上，建立健全员工能进能出、灵活高效的市场化用工制度，强化市场化引进，畅通员工退出渠道，以劳动合同管理为核心，签订双合同 100%，实现“进者须优秀，退者应合法”。在人事制度改革上，结合资质、管控规模及发展目标等情况，将集团机关编制压缩至 97 人，一级资质的权属企业机关编制原则上压缩至 40 人，二级及二级以下资质的压缩至 33 人左右（规模超大的经审批后可以适当增加）；其他专业公司机关编制视情况一企一议、科学核定。集团采取清理一批、转岗一批、培训返岗一批、内退一批，三年内基本消化完冗员，坚决杜绝新冗员的产生。试点推行职业经理人制度。完善干部选拔任用、考核评价监督管理机制，今年 6 月底，集团机关中层行政干部开展全员竞聘，任满三年重新竞聘；今年下半年，权属企业经理层全体起立、重新竞聘上岗。完善两级机关管理岗位和专业技术职级并行制度，实行职务职级“双通道”管理。在薪酬制度改革上，健全与绩效挂钩、激励有效的收入分配机制，两级机关实行岗位薪酬分配制度，项目部实行市场化薪酬分配制度。
9.统筹推进混合所有制改革。按照“一因三宜”的混改原则，因企施策，宜独则独，宜控则控，宜参则参，大力推进混改。在
权属企业中以管理层持股、核心员工持股、科技入股等方式强力推进，并大力鼓励有资源、有实力的项目经理参与混改。同时，积极引进战略投资者，有序推进战略性重组，推动权属企业股权多元化。2020 年，至少选择 3 家权属企业试点推动，先行先试，形成可复制可借鉴经验后逐步推广。到 2022 年，权属企业混改比例达到 60%以上。
10.抓好亏损企业扭亏治理。结合权属企业运营情况，建立
健全优胜劣汰市场化退出机制。大力推进业务交叉重叠的权属企业资源整合重组，通过关停并转等措施开展集中整治，科学处置僵尸企业、特困企业，坚决止住出血点、消灭亏损源。三年内 9户亏损企业按照 20％、40％、40％的比例实现扭亏。稳妥推进“三供一业”分离移交和剥离企业办社会职能等工作。
（五）强管控精管理，为实现高质量发展筑基立规
11.加强总部管控能力。科学界定集团总部、权属企业和项
目部管理职能，围绕建设战略性管理为主、财务性管控为辅的集团化管控体系，以总部能力建设为核心，适度集权、合理授权，确保上下一盘棋、一体化发展。通过实施目标化、精细化、动态化、制度化、标准化、信息化“六化”管理模式，构建科学预算管理、绩效考核和风险防控“三个”体系，全方位强化集团一体化管控。坚持优先发展与协同跟进有机结合，充分发挥骨干企业支撑和引领作用，推进集团品牌、资金、资质、业绩、人才、技术、数据等资源要素宏观调控、共用共享。加快两级机关职能转变，使其成为资源整合中心、方案解决中心、服务集成中心。
12.加强资质管理。遵循《建筑业企业资质标准》及相关政
策，做好企业资质就位、增项、升级工作，推动设计与施工资质相互申请认证工作，管好源头严禁资质出租出借。围绕集团纵横向产业链延伸构想，增加环保工程、电子与智能工程等专业承包资质，升级市政公用工程总承包一级资质 1 个、建筑工程施工总承包一级资质 2 个，一级建筑施工总承包资质申请建筑工程设计甲级资质不少于 2 家，全面提升市场竞争力。
13.加强合同管理。建立健全现代化企业合同管理制度，推
进合同制度化、规范化、标准化和信息化建设。掌握合同各环节关键点，加强合同风险防控意识，确保合同事项决策程序合法合规；坚持合同会签制度。
14.加强项目与经营协同管理。坚持现场和市场紧密协同配
合，推动现场市场一体化，真正做到现场保市场、现场连市场。
分类分级实施“两金两精”战略，打造金牌项目部和金牌项目经
理，创建精品工程和精品工地，全面提升管理者和项目的管理水平。以打造“品质建工”为目标，聚焦项目管理，贯彻落实“二三四五”项目综合管理模式，即围绕“法人直管项目目标责任制和合作项目模拟股份制”两种管控模式，执行“采购招标制、内外结算会审制、费用开支会签制”三项制度，强化“大宗材料集中采购、大型设备集中调控、项目资金集中管理、劳务工资集中发放”四种集中管控手段，落实“安全管理标准化、质量管理标准化、文明施工标准化、绿色施工标准化、企业文化标准化”五个标准化要求。紧紧抓住重点人群、重点事项、重点项目，持续提高项目管理水平，确保所有在建项目完美履约，形成品牌连锁效应。
15.加强成本费用管理。建立健全成本费用管控体系，以建
立内控定额为基础，以项目成本管控为中心，以费用控制为主线，全流程集中管控。全面实行项目预算管理，注重分析预测，层层分解指标，层层压实主体责任，严格约束机制。强化供应链管理，建立完善科学的供应链管理体系，实施阳光采购，保证与分包商供应商同频共振，联动发力，降本增效。坚持两级机关带头过紧日子，压减公务用车费、公务招待费，严控会议、差旅等经费，节用增效。2020 年，集团机关办公经费压缩 1000 万元以上。
16.加强财务管理。完善财务信息化建设，组建财务中心，
两年内实现对分公司、使用集团资质的项目部财务集中核算，三年内完成权属企业财务集中管控规模 50%；持续组织清理银行账户，减少低效银行账户数量；完善“资金池”建设，推进全范围资金集中管控模式，实现资金统一调度和集中运用，加速资金周转，平衡内部资金需求，降低企业财务成本，保证资金流动性充裕。推行权属企业总会计师委派制度，总会计师及财务负责人由集团公司任命，一般财务人员经集团审批后上岗，加强权属企业财务管控能力。
17.加强技质管理。完善技术质量管理体系，定期组织相关
培训，编制专项方案模板，提高方案策划水平；建立经验反馈系统，推进工艺、工法、十项新技术实际应用；加强技术风险识别，强化技术风险防控。完善质量标准化管理制度和项目质量管理责任制，坚持全员管理、全过程管理和全面管理，认真执行“PDCA”管理模式；践行“样板先行”工作理念，制定样板图册，建立样板工地观摩、奖励机制；健全工程实测实量制度，实施第三方检测，以高精度、高标准进行过程管控，提高项目整体交付水平，通过技术质量管控助力打造精品示范工程。到 2022 年，省级工程质量标准化样板工地观摩不少于 3 项，争创鲁班奖 1 项。
18.加强安全生产管理。强化各层级领导干部安全红线意识，
健全安全生产责任体系，全面落实企业安全生产主体责任，规避安全风险；完善安全生产系统评价考核激励机制，以考核促管理，增强各层级人员安全生产管理自觉性；定期开展安全教育培训，提高全员安全意识和安全能力；加强安全专项资金监管，保障安全资金有效投入；全面推进《职业健康安全管理标准》《环境管理标准》，提高安全管理水平；健全安全人才管理机制，加强安全人才梯队建设；健全安全生产保障体系，提升全员安全文化素养，浓厚安全文化氛围；加强应急预案管理，强化应急处置能力。
19.加强信息化管理。健全完善信息化管理机制，提高企业管理效率。运用信息技术网络对企业进行扁平化、现代化管理。
强化项目信息载体平台功能，加快项目管理系统信息反馈速度和系统反应速度。建立远程动态监控体系，实现项目可视性和管理可控性。搭建信息数据平台，深度挖掘信息数据，共享信息和资源，完善 ERP、OA、电子商务等应用系统，把企业的设计、采购、施工、管理等环节优化集成，逐步实现企业人员流、资金流、物资流和信息流的集成科学管理，提高企业整体竞争力。
20.加强档案管理。建立健全档案管理制度，提高全员档案
管理意识，对人事、财务、投资、合同、业绩、工程、特别是“三重一大”文件等档案立档归卷、应归尽归，建立电子和实物双档案。做到专人管理、存放安全、调阅方便、借还有序、定期检查、及时归档留痕，依法依规存毁。
（六）打赢风险防控攻坚战，为实现高质量发展保驾护航
21.建立风险防控制度体系。树立规章制度就是企业最大规
矩意识。理顺规章制度，先固化，再优化。依规谋事、按规理事、照规办事。强化制度执行，管住粗放乱象，让铁规发力、让禁令生威，使规章制度成为一道不容触摸的高压线。明确权责，强化风险识别、风险预警、风险监测、风险处置的能力，做到“早发现、早认识、早预警、早处置”，将风险化解关口由事后处理为主逐步转变为全流程风险防控，强化省外国外市场风险防控。严格执行投资决策、合规性审查、违规责任追究制度，解决“重点抓不准、盲点看不见、痛点管不住”等突出问题。建立法律风险防控体系，健全重大案件跟踪处理机制，对涉诉案件进行全过程跟踪。有效推动信访事项处理。定期开展法律咨询培训，推动法治国企建设。健全审计监督机制，坚持聘请外部审计机构与内部审计相结合，定期对企业经营活动进行审计评估。防风险于未萌，化风险于未发。
22.务必打赢化解风险攻坚战。止住“出血点”，打好“强心针”，
稳健排雷。确保刚性兑付，化解资金链风险，严控信贷总量增长。在建投集团专项资产处置小组统一领导下，快速推进铁职院、渝北、新华印刷厂等地产项目盘活。对长期被债务人占用的债权，如上海科泉、海南医达星昊等进入司法程序；对已经被判决为债务人的负债积极沟通努力化解。对现有投资项目进行“回头看”，对新增投资项目从严把握。加快“两金”清理，分解落实清收责任，严格控制新增，跟踪问效问责。对存在的或有风险分类分级区别对待，对历史形成的存量问题精准施策，逐一化解，确保不出现新的增量风险。
（七）实施创新驱动，为实现高质量发展转换动能
23.科技创新引领。创新是引领企业发展的第一动力，科技
是第一生产力。坚持创新引领，实施以科技创新为核心，制度创新、管理创新、商业模式创新、人才创新同步推进的全面创新，将创新融入企业发展基因，嵌入发展战略、生产经营、组织架构、团队文化中，提升创新能力，强化自主创新，重视日常渐进式创新，以全方位创新促改革，以系统性的创新谋发展，逐步形成由要素驱动向创新驱动的根本转变，推进创新型企业建设，不断提高建筑产品的附加值，实现创新特别是科技创新对企业发展的核心支撑作用。以体制机制改革为抓手，研究出台专项科研政策，调动科技人员积极性，稳步推行科研成果转化股权激励、现金分红和科研人员持股，形成共享成果转化带来的价值导向，提升科技创新能力。结合市场需求，利用好科研经费，加大应用基础研究。对于项目施工中遇到的重大技术难题，通过与高校、科研机构对接，提前介入，定向科研，做到“项目出题、科研解题、按时交卷”。充分发挥 QC 小组、实验室和校企合作的作用，借力引智、嫁接优势、提高科技创新效率。研学装配式建筑核心技术，参与构建高寒地区装配式技术体系。加快高寒地区施工技术革新和推广，探索负温混凝土等技术在实际工程中的应用，通过多个项目沉淀，提升业绩，提高集团高寒地区施工能力。立足打造“数字建工”，与大数据中心合作，试点推广 BIM 技术，以点带面、积累技术、培养人才、总结经验，向实现项目管理数字化迈进，打造绿色建造能力，带动企业施工水平、竞争能力整体提升。技术研发投入逐年增加，三年突破 1 亿元，年度增长不少于 5%，获得科技成果及奖项近百项，绿色建造、智慧建造总量占比逐年提高。
（八）推进人才强企，为实现高质量发展持久赋能
24.建立公平公正的用人导向。坚持党管干部、党管人才原
则。制定落实《建工集团所属单位领导班子职数管理暂行规定》
《建工集团中层管理人员选拔任用工作暂行办法》《建工集团干部优选优用优培工作方案》。营造正气留人、文化留人、事业留人、情感留人、待遇留人的氛围，突出“重业绩、重公论、能人有位置、好人不吃亏”的用人文化。狠抓“关键少数”，打造一支守正创新、坚韧向上、能持续打赢的威武铁军。要选优配强有精神、在状态、善作为、敢担当的各级领导班子，让一批能干、会干、苦干的实干家、改革家走上前台。机关中层和权属企业行政岗位采用内外部竞聘等方式进行优化调整。高度重视项目经理和项目管理班子的选聘、配备和培养，打造一批支撑企业高质量发展的顶梁柱。到 2022 年，集团储备优秀项目管理班子达到 50 套以上。
25.创建人才成长发展的优良环境。围绕龙江建投“英才计划”，立足定向育人、按需育人、精准育人，以用为本，以自有
项目经理部为孵化器，以经营规模扩张为保证，以工程项目为平台，坚持规模扩张一次，自有项目裂变一次，人才培养跟进一批，储备一批，循序渐进实施“人才接力”计划，提高人才梯队建设。
（1）实施“789”工程，巩固提高 70 后，培养拓展 80 后，大胆选拔 90 后；将 80 后 90 后优秀干部充实到集团机关及各权属企业重要岗位，各层级班子中至少配备一名 80 后优秀干部；推进集团机关与各权属企业间 80 后 90 后岗位轮换制度和上挂下挂锻炼制度。到 2022 年，80 后 90 后领导干部数量要达到机关中层和各权属企业领导班子职数的 30%以上。（2）抓好“三鹰计划”培训，深入实施“青苗工程”，注重培养选拔青年干部人才。（3）实施“蓝领工程”，强化集团劳务平台整合，建立集团自有的劳务队伍，建立劳务基地，定向培养项目所需技术工人，培育企业骨干力量和能工巧匠。
26.完善人才储备。主动与高校对接，进行校园精准招聘，
逐步增加名校毕业生招聘比例。到 2022 年，计划招收“211”“985”以上院校本科毕业生 170 人，普通本科毕业生 500 人，硕士研究生及以上学历的 30 人。鼓励员工考取注册类资格证书。充实人才储备库和专家库。到 2022 年，领军型创新型复合型人才储备达到 350 人以上，企业人才专家突破 100 人，实现人才结构更加科学、储备更加充实，为企业发展提供强有力的人才支持和智力保障。
三、保障措施
（九）坚持党的领导，为实现高质量发展立根塑魂
27.加强党的领导。发挥党委把方向、管大局、保落实的重
要作用，发挥基层党组织战斗堡垒作用和党员干部先锋模范作
用，为企业改革发展提供坚强保障。深度融合党建工作和生产经营，推进“两转一提一抓”作风建设，开展“千名党员素质大提升”活动，持续巩固“不忘初心、牢记使命”主题教育成果，持续推动习近平新时代中国特色社会主义思想学习贯彻往深里走、往心里走、往实里走，筑牢国企姓党、国企为党的政治根基。立足“党建工作提升年”，以“一心四模”“红色建工”品牌战略实施为抓手，全面开展“党旗红·建工优”创建活动，加强标准化党支部建设。落实党建联系点“11139 专深”制度体系，引导党员领导干部大抓支部、专项调研、深入基层，把党的政治领导力转化成引领和带动企业高质量发展的核心竞争力。
28.加强党风廉政建设。强化管党治党责任，全面从严治党，
严格落实“两个责任”和“一岗双责”。建立集团总部和权属企业
《廉政风险点排查清单》，探索创新日常监督、长期监督方式。
定期开展党纪党规教育、廉洁从业教育和典型案例警示教育，为深化改革推动高质量发展打造风清气正的政治生态环境。
（十）加强文化建设，为实现高质量发展鼓劲引航
29.深入践行企业核心文化。在“抱一至永、远者无疆” 企业
核心文化的引领下，挖掘“品质建工”“百年建工”战略目标内涵，
弘扬“守正创新、坚韧向上”企业精神，塑造“知行合一、知难而进、知书达礼、知恩图报”“四知”文化，树立“勤恳诚信、惠人达己”经营理念，崇尚“幸福是对责任的自觉承担”价值追求，把企业文化充分融入公司治理、生产经营、党的建设和员工价值观导向的全过程，构建具有厚重底蕴、时代特色、强大感召力影响力的建工文化体系。
30.构建和谐互助关系。充分发挥职代会、工会组织的作用，
扎实推动企务公开，建立企业员工代表有序参与决策的机制，不断提高企业员工参政议事的积极性和自觉性，推动依法治企、科学民主决策进程。认真践行以员工为中心的发展理念，深化“中国梦·劳动美”主题教育，开展员工喜闻乐见的文体活动，丰富员工精神文化生活。开展困难员工“一帮一”工程，解决员工最关心、最直接、最现实的利益问题，打造有温度的“员工之家”。
（十一）落靠组织保障，为实现高质量发展提供支撑
31.强化领导力度。集团总部和权属企业分别成立由党政一
把手任组长的深化改革推动高质量发展领导小组，聚焦改革任
务，定期召开专题会议，研究部署重点工作，挂图作战，跟踪问效。
32.营造良好氛围。牢牢把握企业改革宣传的话语权和主动
权，及时宣传和解读改革政策，积极宣传改革的典型案例和经验 做法，主动回应各方面关切，积极引导集团上下更好的了解改革、理解改革、支持改革、投身改革，为打赢三年改革攻坚战营造良好的舆论氛围。
33.争取政策支持。努力争取国资国企改革相关政策中对资
源配置、资产流动、财税政策、授权经营、市场拓展等方面支持； 重点争取税务部门对所属企业欠缴的税款及滞纳金给予支持；争取社保部门对建筑施工企业基本养老保险预征余额予以抵扣或返还。
34.压实落靠责任。建立完善责任追究机制。权属企业党政
一把手是第一责任人，层层传导压力，层层压实责任，凡是对改革重视程度不够、推进不力、措施不到位的，对改革不认真对待造成重大损失或不良影响的，将依法依规严肃追责，确保集团各项改革任务如期完成。
